Sviluppo e gestione

Il sistema di sviluppo e gestione delle risorse umane di Terna è imperniato sulla performance come indicatore per orientare la crescita. Definizione degli obiettivi e dei comportamenti attesi, valutazione dei risultati, feedback e azioni di sviluppo e formazione sono gli elementi fondamentali del modello. In questo quadro rientrano numerosi strumenti già presenti da tempo in azienda, quali le Balanced Scorecards e l’MBO (Management By Objectives), ma il cuore del sistema è il Global Performance System (GPS), che è stato disegnato nel 2008 ed è entrato in funzione nel 2009, accompagnato da una campagna formativa rivolta a tutto il personale interessato.

Il Global Performance System è basato su una definizione di performance che comprende due aspetti: il primo è il concreto raggiungimento degli obiettivi prefissati, il secondo riguarda i comportamenti organizzativi messi in atto per raggiungerli. Un sistema informatico appositamente sviluppato, accessibile individualmente dagli interessati, contiene gli obiettivi da raggiungere e i comportamenti attesi; lo stesso strumento recepisce l’esito delle valutazioni e ne garantisce la tracciabilità nel tempo. La valutazione, effettuata dal responsabile diretto e validata dal suo superiore, prevede un momento di feedback, passaggio fondamentale per orientare i comportamenti, mettere in luce punti di forza e aree di miglioramento e innescare azioni di sviluppo.  La ripetizione in cicli annuali della valutazione della performance consente di monitorare e indirizzare la crescita delle persone. L’applicazione del GPS coinvolge attualmente una fascia di dipendenti con responsabilità di tipo manageriale e professionale: tutti i dirigenti, tutti i quadri (esclusi i capiturno del controllo della rete in tempo reale) e una parte degli impiegati.

Nel complesso i dipendenti coinvolti nel ciclo di valutazione iniziato nel 2009 sono stati 651, pari al 19% del totale aziendale. Per gli operai e gli altri dipendenti non inclusi nel GPS trovano applicazione forme meno strutturate di valutazione, anche perché i requisiti delle posizioni ricoperte e i sentieri di crescita professionale sono più strettamente determinati da norme del contratto collettivo di lavoro.

La misurazione della performance è affidata anche ad altri strumenti. Terna si è dotata da tempo di un sistema di controllo strategico basato sul modello Balanced Scorecard, attraverso il quale monitora l’avanzamento degli obiettivi strategici, sotto il profilo economico e gestionale, inclusi anche i principali obiettivi di performance ambientale e sociale.

La misurazione della performance è anche correlata alla corresponsione di parti variabili della retribuzione. In particolare, il top management di Terna è destinatario di un Piano di Stock Option deliberato nel dicembre 2005 (con scadenza finale fissata al 2010 e poi prorogata al 2013); l’adozione di tale Piano ha consentito all’Azienda, tra l’altro, di dotarsi di un importante strumento di fidelizzazione per i dirigenti che ricoprono le funzioni più rilevanti ai fini del conseguimento dei risultati strategici.

Allo stesso fine rispondono i Piani di incentivazione di lungo termine (LTI) “cash”.

Obiettivi di performance con orizzonte annuale sono alla base di altri schemi di retribuzione variabile. L’MBO (Management By Objectives), riservato al Management aziendale, collega l’importo di premi individuali al grado di raggiungimento di obiettivi, sia di livello aziendale sia di natura individuale. Gli obiettivi aziendali, inclusi quelli di performance ambientale e sociale, sono formulati in collegamento con il modello di Balanced Scorecard.